KAIZEN CONSULTING

改善コンサルティング

「全体最適」をベースにしたコンサルティングで、
現場力の向上と利益アップを実現します。

マコトインベストメンツでは金融から製造業まで、幅広い企業様の業務・現場改善を行っています。
ベースにあるのは「全体最適」の考え方。企業のある一部分だけではなく全体を見て、
改善を切り口に現場と経営サイド、部門と部門などの間を繋ぐことで
業務を円滑に進められ、モチベーションも高く保つことのできる風土をつくり出していきます。

会社としての利益を重視する
「全体最適」。

KPIなどによる管理では、ある部門の数値さえ良ければいいという「部分最適」の思考に陥りがちです。それに対して、組織全体として最適な状態を重視するのが「全体最適」の考え方。広い視野を持って取り組むことで本当に必要な改善施策を探し出し、利益の最大化を図ります。

コンサルティングにおいて、マコトが大切にしている3つのポイント。

現場×経営

企業の持続的な成長を生み出すため、現場と経営両輪での改善を基本としています。経営陣には数字で結果を出し、現場にはより働きたくなる環境を共につくります。

ボトムダウン

お客様に近い現場のニーズを洗い出し、サポートする体制づくりを実施。加えて従業員様と上層部との間の橋渡し役となることで、業務効率を高めます。

成果重視

何をしたかではなく、コンサルティングでどんな成果を生み出したかを重視します。また「無駄」と「余裕」を分けて考え、意味のある効率化で収益アップを図ります。

SERVICE FLOW 〈 MAKOTO METHOD 〉

“まず動く”ことで、効率的に改善を行う「マコト・メソッド」。

他のコンサルティング企業と私たちのサービスを比較した時に、最も大きく異なるのはその進め方です。一般的な「PDCA」のサイクルへ進む前に、ごく少人数の社員様と共に課題の洗い出しを行うことで、企業様に合った、成果に結びつく改善プランをご提案いたします。

マコト・メソッドと一般的なPDCAサイクルの比較

社員様と共に課題を洗い出した上で、段階を踏んで進めていきます。

PRE-START プレスタート

事前教育 / 現状に関する認識の統一 / 課題の洗い出し

企業様の現状をより深く把握し、より効果的な改善プランを生み出すため、まず少人数の社員様と共に課題を見つけ出します。その準備として、知識や認識の統一も事前に行います。

PHASE.1 小規模展開

改善モデルプラン実施 / 結果の確認 / 全面展開用プラン計画

次にチームや部門など小規模のグループをピックアップし、モデルプランを実施します。企業様に合った手法かを確認した上で、より効果的なアイデアや手段を加えて、全面展開に向けたプランを計画します。

PHASE.2 全面展開

各エリアへ事前教育 / 実践への環境づくり / 実践ワークショップ実践

完成したプランを実践へ移す前に、概念の周知教育や実践しやすい環境づくりなど十分な準備を行います。基盤が整ったところで行うことによって、改善がより効率的・効果的なものになります。

APPROACH

私たちはコンサルタントの多彩なバックグラウンドを活かして、さまざまな角度・手段で改善に取り組んでいます。
ここでは、その一例をご紹介します。

営業パフォーマンスの
向上

製品・サービスの強みの抽出や
プロセスの効率化によって、
売上が60%アップした例も。

業務革新・
経営戦略の改善

企業戦略の現場浸透、
管理項目の整理などによって、
マネジメントや会議にかかる時間を軽減。

海外事業の
サポート

業務改善と現地リーダーシップ力の
向上を組み合わせ、海外における
事業展開をスムーズに。

海外研修生の
受け入れ体制整備

グローバル化時代への対応力を
高めると共に、人材確保の
手段となるよう受け入れを円滑化。

CASES

課題を抱える企業様に対してマコトインベストメンツが行った、改善コンサルティングの事例です。

外資系・物流企業

課題
買収を重ねた結果、社内の協力体制が崩れてしまった。
施策
下請け企業が実務の多くに関わっていたため、彼らの信頼を得ることが必要不可欠でした。まずは改善に対して疑念を抱いている従業員に、短期間で状況が良くなる様子を実際に体験してもらい、同時に上層部にもその変化を発表することで、私たちに対する理解を醸成。そして社内の優秀な人材を抜擢し、業種に合った改善の仕組みを学び実践してもらった後に改善チームを発足。国内の事業所を回り各現場の従業員と連携しながら改善を展開した結果、1年後には全世界の支社の中で最優秀賞に選ばれました。

外資系・製造業

課題
過去の安易なコストカットにより、現場と会社が弱体化。
施策
人材がいないと思われた現場に改善チームを発足し、生産能力を2倍にする仕組みを従業員と共に考案。必要設備の洗い出しや購入先の提案、プロジェクトマネジメントを行いました。結果、1年後には現マネージャーの信頼を回復、加えて新たに5人の現場マネージャーを育成することに成功。さらには悪化していた下請けとの関係を修復し、協力体制をとるための基盤を整備することができました。

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